Любая организация представляет собой сложную для управления систему. Данная сложность проявляется на всех уровнях управления, начиная от уровня потока работ и выше, до управления всей деятельностью организации как единого целого с учетом взаимодействия с внешним окружением (клиентами, поставщиками, инвесторами и др.).
Руководителей всегда ждут перманентные вызовы/задачи: эффективное планирование деятельности, организация работ, контроль выполнения, корректирующие мероприятия, мотивация и много другое.
На уровне потоков работ задачи ставятся, например, для локальной оптимизации процесса: в поиске и расширении бутылочных горлышек, минимизации дублирования операций, их стандартизации, сокращения числа необходимых участников, и, как следствие, ускорения или удешевления процесса.
На уровне направлений деятельности, иерархически объединяющих отдельные процессы нижних уровней, актуальной задачей является совершенствование матрицы ответственности по процессам, путем закрепления владельцев процессов (управляющих бюджетом и несущих ответственность за результат в целом), исполнителей и иных участников процесса (согласующих, экспертов и др.). Итогом данной задачи может стать переход к наиболее эффективной организационной структуре компании, а в отдельных случаях, и к совершенствованию бюджетного процесса.
На стратегическом уровне руководство сталкивается с вызовами, связанными с формулировкой максимальной, но практически реализуемой миссии организации, с нахождением эффективных путей достижения целей организации, предусматривающих, если необходимо, изменения в способах ведения бизнеса (или выполнения государственной функции), потребности в ресурсах и других аспектах деятельности. В сравнении с референсными значениями, может быть рассмотрен вопрос о перепроектировании деятельности, приведения ее к процессам, обеспечивающим гарантированное качество при допустимых временных, ресурсных и финансовых затратах.
Существуют различные способы представления организации как объекта управления. Одним из наиболее зарекомендовавших способов является применение процессного подхода к управлению организациями.
Данный подход представляет собой описание деятельности организации как системы процессов. Это позволяет четко прописать цепочку создания ценности для потребителя, распределить ответственность за порядок ее создания, то есть, за сами процессы, закрепить исполнителей и других участников.
Данный подход удобен, чтобы определить показатели процессов и связать их, с одной стороны, с ключевыми показателями эффективности организации, измеряющими степень достижения стратегических целей организации и, с другой стороны, с показателями эффективности сотрудников и их системой мотивации, образовав при этом единую систему, в которой действует правило: сотрудник достигает своих целей, и при этом организация достигает своих целей.
Устанавливая атрибуты процессов, такие как, например, применяемое программное обеспечение или оборудование, входные и выходные документы, и др., становится возможным увязать все значимые для организации сущности в единую систему управления, где ничто не останется без внимания, если прямо или косвенно влияет на реализацию стратегии развития.
По сути, создается цифровой двойник организации. С помощью него и отрабатываются указанные выше вызовы.
Цифровой двойник позволяет формулировать и проверять гипотезы (перепроектировать процессы, тестировать новые организационные структуры, оценивать эффективность автоматизации и др.), а может отслеживать сам процесс управления организацией на стратегическом и оперативном уровнях: планировать достижение целей, следить за обеспечением необходимыми ресурсами, мониторить выполнение процессов и контролировать метрики и показатели.
В чем же состоит основная трудность реализации процессного подхода? Дело в том, что число процессов в организации существенно велико. И описать их во всем многообразии атрибутов и в связанности между собой и с другими сущностями (оргструктурой, ИТ-ландшафтом и др.), достаточно трудоемко, даже только для состояния «как есть».
Исторически данная задача решалась с помощью обследования деятельности организации: анкетирования и интервьюирования сотрудников, анализа действующей внутренней нормативной документации, с последующим синтезом полученного знания в единую иерархическую модель процессов.
Данный этап работ занимал не менее одной трети от продолжительности (и от бюджета) проекта, а в ряде случаев (когда также готовилось описание системы процессов в состоянии «как должно быть») и еще больше.
При этом, качество информации, добытое по результатам обследования, остается невысоким, так как, как минимум, имеют место противоречия в понимании различных руководителей как устроен процесс, а, поскольку не существует единого «места правды» (то есть, собственно модели процессов), данная ситуация приводит к замкнутому кругу и необходимо много итерация, чтобы сформировать единое и непротиворечивое описание системы процессов организации.
Для понимания путей оптимизации трудозатрат, связанных с построением модели процессов, разделим общий пул вариантов этой задачи по нескольким основаниям и выделим виды бизнес-кейсов, для которых натурное обследование не является необходимым или, по крайней мере, может быть выполнено частично.
Первое основание для выделения организаций, для которых есть более простые пути – по стадиям жизненного цикла организации. Для стартапов нет необходимости в проведении обследования процессов, так как любые результаты интервьюирования и анкетирования дадут только информацию о предыдущем опыте команды и о том, что они хотят привнести в новую организацию, но без подкрепления, будет ли это реализовано на самом деле. Для организаций данной стадии жизненного цикла очевидно возможно брать за основу лучшие практики, существующие на рынке и отталкиваться от них, добавляя специфику и уникальность реализуемого стартапа при формировании целевой модели процессов.
Второе основание для деления – по сложности бизнеса (или уставной деятельности – для некоммерческих организаций). Процессное управление актуально для организаций со сложным с точки зрения управления бизнесом (деятельностью), но хорошо работает там, где можно наблюдать относительную повторяемость операций и процессов.
Повторяемые – это, как правило, достаточно распространенные операции и процессы. Зачастую организации заново, по наитию, прокладывают путь по формализации процессов, когда достаточно только выделить, в чем состоит их уникальность, не обязательно процессную, а далее взять за основу типовые процессы, апробированные в других организациях, и привести деятельность на уровень «чуть лучше» конкурентного окружения путем подстройки/ кастомизиции под свой продуктовый ассортимент, виды клиентов и т.п.
Как было показано выше, и для стартапов, и для стабильных организаций с наблюдаемой повторяемостью операций можно применять референтные описания процессов, при необходимости их кастомизируя под специфику организации.
Вопрос в таком случае ставится об источнике описаний процессов. Совсем недавно это был или накопленный опыт бизнес-консультантов, или сильно унифицированные референтные модели типа APQC, либо процессы, уже прописанные и автоматизированные в ИС (например, как это делал SAP).
С открытием возможностей искусственного интеллекта возможности по подбору описаний процессов существенно расширились. Теперь достаточно написать правильный (подчеркнуто: правильный!) промпт, освежив его специфическими особенностями своей организации и LLM подберет для вас подходящий вариант, либо…. либо вы будете иметь вторую и последующие попытки, чтобы получить надлежащий результат.
Безусловно, за этой доступностью и оперативностью скрываются и определенные минусы. Невозможно построить сразу полную модель процессов с самого верхнего до нижнего (5-6) уровня в связи с ограничениями LLM. Набирая проекты описаний процессов, далее их нужно будет взаимоувязывать между собой, как по ширине, так и по иерархическим связям. Но, тем не менее, большой шаг уже будет сделан. Заказчик, не прибегая к помощи консультантов, может самостоятельно получить различные видения процессов, сравнить их, и сформировать на основе выбранных вариантов необходимую регламентирующую документацию по процессам.
Доступность исходной информации в виде произвольно большого объема вариантов описаний процессов однозначно требует соответствующего инструмента (ИТ-решения) для упорядочивания и структурирования процессов, и их гармонизации.
Известными инструментами являются системы бизнес-моделирования. В рамках настоящего предложения применяется решение Business Studio, для которого выполнены необходимые настройки, но теоретически это может быть произвольная ИТ-система, позволяющая формировать необходимый для бизнес-аналитика промпт, импортировать результаты работы LLM, визуализировать их в виде диаграммы процесса и формировать регламентирующую документацию. При наличии подобной системы у Заказчика мы готовы рассмотреть возможность портирования на такую систему.
ПО Business Studio представляет собой полностью импортозамещенный продукт, обеспечивающий полный жизненный цикл организационного развития организации, позволяющий вести разработку требований и стратегии развития компании, моделировать бизнес-архитектуру во многих нотациях (включая проведение имитационного моделирования и функционально-стоимостного анализа), формировать и доводить до сотрудников регламентирующую документацию, вести мониторинг деятельности компании (контроль выполнения стратегии развития, сбор значений показателей эффективности процессов, мониторинг инцидентов).
Предлагаемое решение называется BusinessPrompt и состоит из трех составляющих:
1. Конструктор промптов (или «Модель промпт-генерации»), реализованный средствами Business Studio. Он носит универсальный характер, то есть, помимо задачи формирования модели процессов, он может применяться и в других областях, где необходимо сформировать сложносоставной версионированный промпт, который оперативно можно адаптировать под новые условия, корректировать для лучшего отклика LLM и использовать как конструктор, формируя для новых задач заранее подготовленные и апробированные блоки текста.
Примечание 1: Промпты в коробочной поставке решения структурированы по группам: Роли, Инструкции, Контекст, Форматы ответа, Ограничения и параметры, Примеры и образцы, Дополнительные указания и нюансы, Запросы на рефлексию или обоснование. Данный набор может быть легко изменен пользователем добавлением новых групп и добавлением в группы новых блоков текста, отражающих специфику организации и нужные акценты (например, может быть добавлены элементы организационной структуры, ИТ-ландшафта, продуктового ассортимента, технологических особенностей производства и пр.). Добавленные блоки, как некие «константы бизнеса/деятельности» могут далее легко переноситься от промпта к промпту.
Примечание 2: сама LLM не входит в состав поставки и ее наличие обеспечивается Заказчиком. Принципиальных ограничений на то, что будет использовано нет, специфика модели должна быть впоследствии учтена в настройке элементов конструктора промптов.
Результат применения конструктора промптов: сформированный для загрузки в LLM промпт в виде текстового (Word) файла.
2. Элементы для настройки импорта результатов работы LLM в Business Studio, обеспечивающие разбор таблицы Excel, создание соответствующих экземпляров произвольных справочников Business Studio, наполнение их данными LLM.
Примечание 1: в коробочной версии используется дефолтная модель данных Business Studio, при необходимости она может быть доработана средствами MetaEdit в соответствии с запросом Заказчика.
Примечание 2: при внесении в промпт запроса к LLM на формирование данных по атрибутам процессов, не входящих в коробочную версию, необходимо будет доработать настройку импорта, либо новые/откорректированные параметры, полученные от LLM, вносить в модель данных Business Studio вручную.
Примечание 3: графические диаграммы процессов настраиваются в текущей версии решения вручную на основании подготовленной модели данных.
Результат импорта: настроенная модель данных Business Studio, готовая для формирования регламентирующих документов.
3. Шаблоны регламентирующей документации (регламенты процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции и др.). В коробочной версии используется разработанный дефолтный шаблон регламента процесса в нотации VAD (так как он отсутствует в поставке ПО Business Studio версии 6). В целевом варианте предполагается опираться на шаблоны, поставляемые вендором. При потребности со стороны Заказчика, возможна разработка шаблона по требованиям к ЛНА, предъявляемым в компании Заказчика.
Примеры реализации можно посмотреть на странице «Примеры».
Итого, решение может поставляться в коробочном варианте как конфигурация для ПО Business Studio (вместе или отдельно от приобретения ПО Business Studio. Возможна доработка решения под задачи Заказчика (донастройка конструктора промптов, импорта данных LLM, настройки шаблонов регламентирующей документации).
Для более точного определения объема поставки/доработки решения, а также расчета иных параметров выполнения работ и внедрению решения, пожалуйста, заполните запрос ТКП ниже.
